这家外卖o2o曾5个月估值翻3倍，如今却为何封存了？-尊龙凯时ag旗舰厅官网

如果说2014年是外卖o2o的元年，2015年则是中国外卖市场竞争最激烈的一年，2016年可能是倒闭年。虽然o2o行业兴起的时间不久，但是“倒闭”似乎已经是一个老生常谈的话题。新年第一天上班就爆出百味联盟不玩了的消息。

近期也和很多o2o创业者进行了交流，对于他们来说，企业在发展过程中都会遇到很多难点，比如时机的把握、产业的潜力、现有格局、资源和速度等等，然而共性在于，o2o服务最终还是要落脚到用户需求本身，毕竟o2o只是形式。

2013年，从华为离职的符伟与同事成立百味联盟餐饮o2o平台，主打白领写字楼工作餐。通过与合作商圈设立智能恒温取餐柜或流动性智能恒温取餐包，用户通过线上下单支付后，由百味联盟中央厨房或合作商家制作快餐后，在既定的时间内配送至各个取餐点；用户凭借密码或者刷卡在11：00-14:00期间到取餐点领取定制餐品。

2014年8月份，百味联盟在天使客完成50万种子轮资金众筹，估值1000万元。12月份，百味联盟获得了来自知名的投资机构险峰华兴的第二笔投资，估值达到3300万。

此前，符伟作客某电台直播栏目时曾透露，希望下一轮融资金额能达到500-800万美元，主要用于既有业务扩展及百味联盟城市布局战略。然而，随着资本市场热度下降，他的想法也受到阻碍：“我们8月份的时候曾经找过一轮投资，打算融一次a轮。但是资本都有点紧，我们就先放一放。”

经过两年多的发展，百味联盟的模式已经初具规模。但过完春节，农历初八新年第一天上班，创始人符伟就发出告示从今天开始，百味联盟停止早餐和午餐的供应。

是资本寒冬弹药不足？还是外卖模式难以为继？我们一起听听创始人的内心告白。

各位百味联盟的忠实饭友：

新年好！

在新年上班的第一天，我们不得不抱歉的告诉各位，经历了一个春节的修整，百味联盟从今天开始，停止早餐和午餐的供应。

这个决定很艰难，但是我们知道现在必须做出决断了。

今天，我觉得我们也很有必要在百味联盟运行的3年后，对我们的商业设想和实践做一个总结，希望能对大家有些参考作用和帮助。

1、百味联盟的起源

创建百味联盟之前，我在一家通信企业工作，工作性质是在研发领域，数以万计同样性质的工作伙伴充斥在我的身边。

这个群体有个特点，工作生活比较有规律：

——能够预计到自己明天的工作是什么，

——能够预计到明天的早饭可能还是很匆忙并且没什么选择。

在创建百味联盟之前我就在这个群体，和你们一样，我希望能够给这个群体带来一些变化。

我把自己转身变为客户，这样总结需求就会变得很简单。

1、吃饭时如果能够不那么拥挤或者不那么长的等待就好；

2、点餐时的选择如果能再多一点就好；

每一条需求都很简单，但是把这4条加在一起，事情就不那么好办了。

工作餐的需求只是一个密集的突发需求，当前用户们在工作餐时遇到的问题，其实本质上的问题是每个临近商业体在工作餐上的投入资源和工作餐的密集需求无法等量匹配。

怎么破？

2、百味联盟的商业设想

百味联盟的商业设想如下：

第一，在远离商业闹市的地域，建设一个提供多品类餐食种类的中央厨房，我们称它为线上美食城；

第二，提供手机线上点餐的应用，引导工作时间规律的目标用户，体验提前预订能够带来的服务体验的变化：多样性、及时性、不错的品质以及由于大批量集中制造带来的高性价比。

第三，在目标人群密集的区域（大楼大堂/公司茶水间）布设固定或者临时自取点，研发与之对应的无人自助存餐/取餐装置，让目标用户在工作餐时间不必依赖人工服务，形成排队等候。

第四，凭借餐饮产品的多样性、及时性、品质保证和高性价比，在开设取餐点区域形成一定的订单密度，支撑使用机动车＋楼宇兼职阿姨完成批量配送，摊薄配送成本。

这个模式看起来很不错，聚焦工作规律人群，几个服务环节同时发力猛攻，引导并改变大家的现有工作餐消费习惯。

带着这个设想，我们启动了现在的百味联盟项目尝试，让我们高兴的是，经历重重困难、调整和努力之后，我们的商业原型验证好像告诉我们，这条路可以走下去了。

在百味联盟商业原型初期的成功验证后，我们得到了投资和发展。现实中，欣喜和残酷总是连得那么紧，有时候甚至是接踵而至。

商业原型的成功，往往并不代表规模化推进的成功。

在我们现有创业团队的能力模型状态下，中央厨房管理能力缺失带来的影响在我们复制过程中被不断放大，每一次拓展和起量带来的基本上都是一次交付的崩溃。

3、资本寒冬，封存百味联盟

没办法，服务不好，只好微笑补上，一直微笑到服务调整过来。

但是这种状态不能持久，微笑只能弥补遗憾，不能创造更高的价值，所有在微笑的团队成员都需要开工资，他们原来的职责是复制更多的造血单元，但是现在只能来微笑了。

我们必须加大投入，引入新生力量完善的中央厨房交付体系。

一个多品类、高质量、低成本的中央厨房，才能让所有的新模式拓展直接产生正口碑和传播。

但让人遗憾的是，在这个资本的寒冬季节，我们没能有机会获得这笔让百味联盟真正去具备线上美食城能力的厨房领域投资。

市场就是这么残酷，我们必须造血自救求存。

在这期间，百味联盟收缩了很多业务，也裁撤了很多的同事，尽管内心翻江倒海，但是别无其他办法。

在没有外部输血的情况下，团队开始严格依照商业规律，将剩余资金一分为二，餐饮的去收缩规模做好餐饮服务，我们不再追求可复制的模式了，把自己变成一个小餐馆，活下去。

在失去了微笑团队的补位后，餐饮团队也意识到了危机，也取得了不少的进步，但仍旧在盈亏平衡线上挣扎。

但最让人遗憾的是，虽然收缩了服务范围，但是整体的服务质量还是没有如预期一样好起来。

封存百味联盟，但是却很有必要把这段经历记录下来。

4、创业三年，两点经验

这3年间的一次商业尝试没有取得成功，但是仍有价值。

结合之前对商业设想的描述，我尝试把这次实践结果做一个简要总结，以供有需要的人参考：

1、从商业原型验证和后期拓展的初期效果来看，百味联盟商业模型设想初步可行；

2、在保证线上工具、线下存取餐装置、运营推广服务效果的同时，如果能在多品类的标准化中央厨房上形成能力，可以形成一种新的非门店工作餐新模型。

多品类的标准化中央厨房，这件事情不容易，甚至对于很多有餐饮背景的团队也不容易，百味联盟当前的团队也无法建立这种能力，但我们已经看到有人朝这个方向努力了，我们真的很希望也相信将来一定有人能够实施成功。

很感谢你能耐心看完这篇有点啰嗦的文字，真的很希望我们之前3年的总结能给你带来一些借鉴。

百味联盟曾被认为是深圳版的“饿了么”，可以说是起了个早床但赶了个晚集，总会有散集的那一刻！你又怎么看呢？

[本文转载自餐饮o2o]