杨国富速度，一年开麻辣烫1000家怎么做？-尊龙凯时ag旗舰厅官网

这样的“杨国福速度”不仅引起圈内注目，更让人好奇，究竟是如何炼就的？小编深入杨国福本人，揭开在加盟连锁路上“飞速而不失控”的秘诀。

每年新开1000家店是个什么概念？

你可能吃过杨国福麻辣烫，但有几个数字你也许不了解：

截至2015年12月31日，成立于2007年的杨国福麻辣烫全国加盟店面3900余家，2012年～2015年，平均每年扩张1000家。这意味着，平均一天就新开2.7家店！

杨国福麻辣烫店面

如果对上述数字没有概念，再看看这些：

快餐连锁qchouse完成了a轮8000万融资之后，目标是要每年开1000家店；

在中国市场有5000多家门店的肯德基，开店速度是每年约500家，而拥有2200多家店的麦当劳，开店速度每年是200-250家；

在麻辣烫品类里排名第二的品牌，比杨国福晚一年成立公司，截至去年全国加盟店2000余家。

有了这些对比，你可能更加明白，内参君要解剖“杨国福速度”的价值所在。

在中国的餐饮江湖里数风云人物，总不外乎外婆家、海底捞、西贝几家争辉。如果说大董好比少林泰斗、不与凡俗见识，黄太吉恰似英雄少年、还待风雨考验，那么，内参君窃以为杨国福之类的玩法，可以类比为明教——出身草根，不登大雅之堂，不按套路出牌，凭着自己的一套路数，实现野蛮生长。

怎么做到？

我的模式就是我自己！

按照每年扩张1000家的速度走了三四年却没有把自己玩死，餐饮圈里提到杨国福麻辣烫，都会承认的一点是，加盟做得非常好。

“杨国福麻辣烫”创始人杨国福

有人说是依靠非常强硬苛刻的管理方法，有人则说加盟商们其实怨声载道。

深入了解，小编认为：这碗麻辣烫开遍全国的真实原因是杨国福他这个人。

｜速度秘诀①｜

对加盟商要掌握绝对绝对的领导权

“其实他们看到的都是表象。”杨国福道，“真实情况是，在我们最初选择加盟商的时候，就有严格的标准：第一，品德要好，第二，认可我的东西，第三，听从我们的安排。”

领导人对加盟商采取绝对领导权

在每年扩张1000家店的表象下，有一个真实的对比数据是，杨国福麻辣烫每年至少拒绝5000个加盟商。

即使在这样的筛选比例下，杨国福麻辣烫仍在劝退一部分现有加盟商，将一些店面小，经营不善，不服从管理的加盟商劝退。“服从管理是前提。如果这家店卖得特别好，创造了很大价值，但不服从管理，就必须把他踢出去。”

比如，杨国福在北京的第一家店位于簋街，盈利状况很好，加盟商却拒绝公司的统一设计安排，因此马上被劝退。

｜速度秘诀②｜

敢于向自己开刀割肉，两年关掉200多家店

杨国福在哈尔滨成功开了第一家杨记麻辣烫之后，又依靠亲戚朋友在哈尔滨周边县城陆续开了几十家店，吸引了很多加盟商。规模迅速扩大后对以往亲朋熟人的生产关系提出挑战，同时对制度化管理提出要求。

认清另一个自己，并敢于对自己开刀

“无论加盟商还是亲戚朋友都要服从管理，你要跟上企业的节奏而不能拖后腿。”杨国福说。

最初大规模发展加盟商的结果是，门店形象千店千面，有些店开在地下室，有些店是十几平米的小街铺，不仅不能形成规模，而且由于鱼龙混杂经常被人投诉，没少被媒体报道。

于是杨国福用两年的时间进行市场整顿，停止加盟，并且在两年内关了200多家加盟店，退还加盟费。重新规划市场管理制度，建立物流基地和配送系统，从管理到产品重新升级。

“你看蛇蜕皮，很痛才会生长。企业要不断发展，就要承受割肉之痛，要有壮士断腕的气魄。”杨国福说。

｜速度秘诀③｜

老板掌握企业的一切，“我就是核心”

我们见过太多加盟品牌，目标是“做中国的麦当劳”。但现实是，一波波品牌起来，一波波品牌倒下，死了生，生了死，最终活下来且活得很好的，寥寥。

照搬大佬多数是行不通的

其中有一些“死法”，恰恰是照搬国际连锁巨头的“系统”模式。而杨国福虽然也以“做到中国的肯德基、麦当劳的程度”为目标，但显然走的是一条自己的路。

小编见到杨国福时，他正在巡查各地经营状况的北京站。

这次巡查是他在2016年刚刚开始的工作，只带一名司机，悄无声息地摸查全国的几个重点市场。杨国福说，“搞突然袭击，才能看到企业最真实的情况。”

这是他管理工作的重要一项。

“这个企业真正的核心是我自己。”杨国福说，“所有的原材，生产，管理，宏观调控都是我自己来抓，他们只需要执行。我自己掌握这个企业的一切，这才是核心。”

“杨国福速度”能持续多久？

杨国福自认，虽然现在发展的加盟店很多，企业品牌也在不断升级，但从服务、标准化、尊龙凯时ag旗舰厅官网的文化上都和真正成功的连锁品牌差得很远。

真正有生命力的连锁品牌有待时间检验

成功的连锁品牌文化由内而外地流淌出来，体现在每一处细节，已经固化到人心里，成为根深蒂固的形象。这才是真正的品牌。

另一个值得讨论的疑问是，众所周知，肯麦等连锁巨头，他们能飞速扩张的核心，无不在于制度化管理，而以领导人个人为核心的企业，换个人还能成功吗？

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