餐饮人还在看好购物中心的“福利”？小心被“绑架”！-尊龙凯时ag旗舰厅官网

“你为什么想把店开在购物中心？”

“这里人气旺呗”、“想让顾客觉得我们有逼格”、“开发商好不容易找到我，说什么也要进”。

看吧，购物中心就是凭借这华丽的外表，不知道“绑架”了多少人。数据显示，与2014年相比，2015年成都48个主要城市综合体及购物中心里的1572个餐饮企业，有585家餐厅发生过至少一次品牌调整。

也就是说，在成都的城市综合体及购物中心里，近4成的餐厅活不到一年，成都如此，其他城市也好不到哪去。它们的存活周期之所以短暂，除了自身的经验匮乏的因素，更重要的还是对购物中心存在多重误区。

no.1概念“坑”

餐饮行业连锁化、购物中心疯狂扩建、餐饮品牌大举入驻购物中心、消费者用餐聚集地改变、正餐时间段购物中心餐饮大排长龙等现象的凸显，无疑都将购物中心推向了餐饮行业的风口浪尖上。

购物中心最吸引餐饮老板的就是它的 “强聚客力”，餐饮老板却也因为对客流需求的放大而导致对其过度信任和依赖。这是购物中心非常致命的一坑——概念的坑。

凡事的进展都在于双方能不能“看对眼”，而餐厅位置的选定，也一定是品牌需求与经营形态功能的持平，而非单一维度的判断。

这就好比一家高档下午茶餐厅开进了百货店，完蛋也不过是分分钟的事儿。

想要摆脱概念上的坑，我认为可以先做一个“功能判断”，也就是从购物中心的功能出发向前反推。

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购物中心聚的“客”≠你想要的客群

如果不是，那就先找到你的消费终端，看看这群人都在哪，他们都喜欢什么，然后再尝试讨论下一步吧。

no.2标签“坑”

前段时间跟某连锁餐企的开发总监聊天，他说：“其实所有可控的风险都不叫风险，真正的风险是不可控的市场变化。”

举个例子，北京的三里屯商圈，3年前还是个众人争夺的地方，现在却大不如前。而由北京王府井老字号“东安广场”改造成的“apm”，从最初的无人问津到现在的客聚如潮却也是谁都没料到。

（北京三里屯商圈）

这种不可控的市场变化，导致开发商迫切希望借餐饮品牌人气来稳固自己的地位，这种想发展更多可能的心态，让品牌方已越来越难拿下购物中心的“排他协议”。

“规避无序化竞争”——这个购物中心原本的一大福利，如今正在慢慢消失。

因此，想要在同质化严重的购物中心脱颖而出，就一定不能沉浸在过去的沾沾自喜里。要学会给自己“贴标签”，标签越少，客户群体锁定越明确，品牌越具备差异化。

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给自己贴标签应尽量做到“少”、“独特”

例：乐凯撒“榴莲比萨”vs必胜客比萨——消费者去乐凯撒一定是奔着榴莲比萨去的，但去必胜客也许是去吃个沙拉或者炸鸡。九毛九、杨记兴臭鳜鱼都是品类标签中的典型代表。

（提起乐凯撒首先想到的就是榴莲披萨）

除了给自己贴标签，你还可以给竞争对手贴

例：巴奴“产品主义”vs海底捞“服务主义”——巴奴在将自己的品类聚焦于“毛肚”的同时，也给原本难以超越的竞争对手海底捞贴上了“服务主义”的标签，利用强烈的反差来刺激并引导消费者。

小品类能贴各种标签，那是品牌高段位

在行业中有5%左右的品牌，它们可以做到把小种品类贴上各种标签，比如星巴克，商务、约会、聚会、独处……似乎一杯咖啡和一个第三空间就能满足不同客群的各种需求。

再比如鼎泰丰，这个神奇的台湾小笼包也是能让全世界都爱它。（ps：多标签的打造与品牌的修炼程度直接有关，初创品牌不要轻易尝试）

no.3客流“坑”

日客流量10万的购物中心就比7万的好？

很多餐饮老板常常会陷入客流的坑中无法自拔，购物中心餐饮营业额的高低与客流有关，但绝不仅限于此。

可以说，每个购物中心都有自己独特的个性和特点，而它所吸引的消费人群，也一定是冲着能满足其特定需求而来，属于目的性消费。所以，我们也就不难理解，为什么有些购物中心人气够旺，单店的品牌实力够强，但就是生意平平了。

某天中午12点左右，跟朋友们去财富购物中心吃饭，我发现一个现象：午餐时段这里最火爆的品类并不是快餐，而是客单价集中在45-85元的休闲餐饮。

像是绿茶、九毛九、太兴、play king等餐厅门口都有排队等位的情况，而客单价低于30元或高于85元的餐厅生意就冷清许多。

（绿茶门口排起的长队已经成了购物中心的一道“风景”）

这种现象很多连锁餐饮品牌也感同身受，像北京有10多家分店的望湘园，生意最好的往往不是地标性强的购物中心，而是龙泽广场、金源时代购物广场这种社区型购物中心。

而某品牌n，在北京的朝阳大悦城和老佛爷百货分别有两家店，表面看客流并不多的老佛爷百货却整整比朝阳大悦城高出了不止一大截。

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“数人流”只是基础，对购物中心主力店形态、主力店和次主力店的搭配形式、商圈客群特征（年龄、消费习惯）的抓取，再加上对自己的清晰定位。

两者有多大概率能划等号，你门口排队的人大概就有多长。

no.4速度“坑”

为求快速扩张，一些餐饮品牌总想在短时间内签约多个项目。事实上，即便是经验成熟的餐饮老板和专业开发团队操刀，也只不过能在“签合同、接场（证照办理 工程建设）、开业”这种项目起点上不出意外。

如今的餐饮项目一签就是个5年8年，甚至更长。对开发商背景不了解、运营和推广思路不清晰、推广费用的不明确，都会导致后期运营过程中的弊端暴露。

还有一些餐饮品牌，它们试图通过与开发商签署“战略合作协议”来达到自己的扩张目的。

“战略合作协议”乍一看是个对双方都有利的事，品牌方可以享受到优先租赁、延长租期、减少租金、降低跨区域经营门槛等“优惠政策”，开发商呢，可以凭借更多优质品牌的入驻来减少空置率。

但这种购物中心开到哪就跟到哪（否则会被要求撤场）的行为，也会因为品牌方缺乏主动权而被迫给购物中心（自身的问题）背了黑锅。

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短时间内，品牌方接项目的数量最好控制在1-2个左右（不要超过3个），通过与开发商的“软磨硬泡”来了解其性格，从而进行商业判断。

如果非想在全国人民面前快一些露脸，除非你的品牌培育期短、客单价低、地域性不强，当然还有物流运输、产品标准化等一系列问题是否已达标。否则的话，这条路还是挺难行的通，至少我个人觉得“水土不服”很要命。

no.5品牌组合“坑”

关于购物中心同一楼层中的品牌组合方式，一直存在两种声音：

一种倾向于同品类品牌组合，一种则更倾向差异化品牌组合。但我认为都对，也没说起来那么容易。

专业人士认为：中餐一定要找同品类聚集地，相邻品牌的同品类越多，在区域内的定位人群就越精准。井格火锅的开发总监却认为：相邻品牌，越是个性明显、基因不同，越是容易以品牌势能的互补来聚集人气。

如果说这两种观点是基于“品类”来做评判，那么实际上购物中心的餐饮品牌组合通常要考虑更多，像客单价组合、餐厅面积组合、品牌新鲜度（成熟度）组合、时段组合等问题都要包括在内。为了保证顾客的流动性和品牌接近性，购物中心每个楼层里的每个落位，也都有自己明确的功能划分。

为什么星巴克总是被安排在最显眼的位置？“它不知道能把大街上多少人引到购物中心里呢。”

为什么两个实力很强的品牌总是在两端而不是相邻？“这样才有更多人在中间走动起来，才能让家家都有饭吃呀。”

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差异化的品牌组合方式，可以让品牌具备各自功能但又互融为一个整体，从而满足顾客的多元化需求和多样性选择，同品类（系统性）的品牌组合方式，能够为其带来粘性更高的目标消费群体。

选择什么样的邻居，取决于你自身的功能，也取决于你们集合在一起能产生啥样的化学反应。

把餐厅开进购物中心，也好也不好，与其说里面会藏着不少“坑”，倒不如说我们可以借此知道更多潜藏的风险。有人活得挺好，却也有人很快黯然离场，开发、选址、落地、运营，看看每一步，其实都是两方斟酌过后掂量着往前走。前几天看了句话觉得挺好：兜里有钱，心里有数。

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